Board readiness: quando o recrutamento de liderança de topo falha, o problema nem sempre é o candidato
Há um padrão que se repete com regularidade suficiente para merecer atenção. Um processo de Executive Search corre pelo seu curso, o candidato é selecionado, a contratação é anunciada, e dezoito meses depois a situação não é a que ninguém esperava. A narrativa que se segue centra-se quase sempre no candidato. Raramente se volta atrás para perceber o que correu mal antes de o processo começar.
O que board readiness significa na prática
Board readiness é a capacidade de um conselho de administração tomar decisões de recrutamento de liderança de topo com o alinhamento estratégico e os mecanismos de validação necessários para que essa decisão produza resultados. A maior parte dos processos de search começa pela definição do perfil do candidato. A pergunta anterior, se o board está suficientemente alinhado sobre o que precisa e porque precisa, fica frequentemente por fazer.
Estudos recentes sobre governança corporativa mostram que menos de metade dos membros de conselho tem confiança nas práticas de sucessão do seu próprio board, e que a maioria reconhece gaps entre as competências atuais do conselho e os desafios estratégicos que a organização enfrenta nos próximos anos. Estes não são sinais de um problema de recrutamento. São sinais de um problema de preparação.
Quando o processo de search resolve o desalinhamento interno
O sinal mais claro de que um board não está pronto para recrutar é quando os seus membros chegam ao processo com visões divergentes sobre o que o próximo líder deve priorizar. Nestas condições, o search transforma-se num campo de tensão onde o candidato é avaliado com critérios contraditórios e onde a decisão final tende a recair sobre quem gerou menos desacordo, não necessariamente sobre quem era melhor.
Há também a tendência de definir o perfil do próximo diretor-geral ou administrador com base no que o anterior fazia. É uma abordagem compreensível, mas que ignora que as circunstâncias mudaram, que a agenda estratégica evoluiu e que o que tornou o anterior líder eficaz pode não ser o que a organização precisa a seguir.
A ausência de um processo de validação independente agrava tudo isto. A confiança na rede de contactos e na reputação de mercado tem valor, mas não substitui metodologia estruturada. Sem ela, o risco de decisões baseadas em afinidade em vez de evidência é real e os seus custos raramente aparecem contabilizados em lado nenhum.
Três perguntas antes de iniciar qualquer processo de search
Antes de qualquer recrutamento de liderança de topo, um board deve conseguir responder com clareza a três perguntas. Qual é a agenda estratégica que o próximo líder vai ter de executar nos primeiros dois anos? Existe alinhamento genuíno entre os membros do board sobre essa agenda? E que tipo de liderança, não de perfil técnico mas de estilo e de capacidade de gerir a relação com o próprio board, é necessária para que essa agenda avance?
Quando estas perguntas não têm resposta antes de o processo começar, o search acaba por tentar resolvê-las durante o processo. Com o candidato a pagar o preço quando não consegue.
O trabalho que antecede o search
Um processo de Executive Search rigoroso começa com o alinhamento do board em torno da agenda estratégica, do perfil de liderança necessário e dos critérios de avaliação que vão ser aplicados de forma consistente. Este trabalho não é preparatório no sentido menor do termo. É a condição para que a decisão final seja fundamentada.
Na Neves de Almeida, o ponto de partida de qualquer mandato de Executive Search é exatamente este: alinhar board, estratégia e perfil antes de ir ao mercado, com independência de análise e rigor metodológico. Porque a qualidade da contratação começa muito antes do primeiro candidato entrar na sala.
