Contratar para a cultura: solução ou discriminação?
O cultural fit tornou-se, ao longo dos últimos anos, um dos critérios mais valorizados nos processos de recrutamento. A lógica parece evidente: quanto maior o alinhamento entre os valores do candidato e a cultura da organização, mais rápida será a integração, maior o engagement e menor o risco de saída precoce.
Um bom Assessment de fit cultural permite compreender se o candidato partilha os princípios fundamentais da organização, se se identifica com a sua forma de trabalhar e se terá maior probabilidade de construir relações de confiança, adaptar-se ao contexto e contribuir para os resultados.
Quando o fit cultural deixa de ser suficiente
Mas será que contratar sempre pessoas que "encaixam" na cultura é, de facto, a melhor estratégia? Num contexto marcado pela transformação tecnológica, pela necessidade de inovação e pela rapidez da mudança, a resposta é cada vez menos linear.
As organizações não precisam apenas de pessoas que preservem a cultura existente. Precisam também de profissionais capazes de a desafiar, questionar e fazer evoluir. São frequentemente estes colaboradores que introduzem novas perspetivas, promovem inovação, aumentam a capacidade de adaptação e ajudam a organização a responder a contextos cada vez mais imprevisíveis.
O risco silencioso de contratar sempre quem "encaixa"
É aqui que surge uma questão crítica: quando procuramos o fit cultural, estamos a avaliar compatibilidade com os valores essenciais da organização ou estamos, inconscientemente, a favorecer pessoas semelhantes às que já lá trabalham?
Se o Assessment for utilizado para selecionar apenas quem pensa, comunica ou trabalha da mesma forma, existe um risco real de uniformização das equipas, redução da diversidade de pensamento e, em última análise, menor capacidade de inovação.
Redefinir o conceito de fit cultural
O desafio não está, por isso, em abandonar a avaliação do fit cultural, mas em redefinir o que entendemos por esse conceito.
Os melhores processos de Assessment não procuram identificar candidatos "iguais". Procuram avaliar um equilíbrio mais sofisticado: pessoas que respeitem os valores fundamentais da organização, mas que tragam novas competências, diferentes experiências e formas distintas de pensar.
Helena Ravara
Helena é licenciada em Psicologia (Ramo de Psicologia Social e das Organizações) pela Universidade de Lisboa e exerce atualmente o cargo de Head of Talent Assessment na Neves de Almeida HR Consulting. Iniciou a carreira profissional na SHL e em 1994 participou no start-up da atual RAY Human Capital em Portugal, onde exerceu funções de management e desenvolveu projetos de recrutamento e seleção, assessment centres, modelos de competências e diagnóstico organizacional. Em 2007 passou a Partner na Odgers Berndtson, com funções de gestão de operações e da equipa, para além de gerir projetos de Executive Search e Leadership Assessment.Está desde 2017 na Neves de Almeida HR Consulting, onde integrou a área de Executive Search, como Partner, e acumulou mais tarde com a responsabilidade pela área de Talent Assessment.Tem desenvolvido projetos nas áreas de Executive Search e Talent Assessment e gerido clientes de vários setores, como sejam Indústria, Farmacêutico & Saúde, Financeiro, Bens de Consumo, Serviços e Tecnologia, com projetos também em Training, Consulting e Team Building.Adora a família, conviver e viajar (também nos livros, nos filmes e na gastronomia) e para canalizar energia positiva é “yogini” desde 2007.
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