Talent Assessment em fusões e aquisições: como avaliar talento quando a organização está em transformação
Sumário
- A due diligence financeira não chega para avaliar o ativo que mais determina o resultado
- Porque é que o assessment de talento em M&A é um problema diferente
- O momento em que o assessment acontece determina o que consegue medir
- O que um processo de assessment robusto consegue capturar em contexto de transformação
- A integração de liderança como momento de maior risco
A due diligence financeira não chega para avaliar o ativo que mais determina o resultado
Os processos de fusão e aquisição são, na sua essência, apostas sobre o futuro. A due diligence financeira, os modelos de valorização e as projeções de sinergias constroem o argumento racional para o negócio. O que raramente aparece com o mesmo rigor nessa fase inicial são as pessoas que vão ter de executar esse argumento depois do fecho da transação.
A investigação acumulada sobre fusões e aquisições aponta consistentemente para taxas de insucesso entre os 70% e os 90%, medidas pela incapacidade de atingir os objetivos estratégicos definidos à partida. A análise das causas é igualmente consistente: os problemas de integração de liderança, os choques culturais e a saída de talento crítico respondem por uma parte substancial desses insucessos. Estudos do setor estimam que entre um terço e metade de todas as falhas em fusões e aquisições têm origem direta em fatores relacionados com as pessoas. Entre 30% e 50% dos executivos da empresa adquirida abandonam a organização no primeiro ano após o fecho do negócio, levando consigo conhecimento institucional, relações com clientes e capacidade de execução que não estavam no balanço, mas que eram parte central do valor da transação.
Este padrão não resulta de negligência. Resulta de uma assimetria na forma como as organizações encaram o risco humano em comparação com o risco financeiro ou operacional.
Porque é que o assessment de talento em M&A é um problema diferente
Avaliar talento numa organização estável e avaliar talento numa organização em transformação são exercícios substancialmente diferentes. Num contexto de fusão ou aquisição, o avaliador enfrenta condições que alteram tanto a qualidade da informação disponível como o comportamento dos avaliados.
A incerteza organizacional tende a ativar mecanismos de autopreservação nos profissionais avaliados. Quem sente o seu posto em risco tem incentivos para gerir a impressão que causa durante o processo de avaliação, apresentando uma imagem mais alinhada com o que perceciona serem as expectativas da organização adquirente. Este fenómeno não é uma questão de desonestidade: é uma resposta humana previsível a uma situação de risco percebido. O problema é que distorce os dados que o assessment deveria capturar.
Ao mesmo tempo, a organização que avalia está, ela própria, sob pressão. A tendência para acelerar as decisões de talento, para resolver rapidamente a estrutura de liderança da entidade combinada e para reduzir a incerteza interna, conflitua diretamente com o rigor metodológico que esse processo exige. O resultado mais comum é um assessment que produz resultados tecnicamente plausíveis, mas construídos sobre uma base de informação comprometida.
O momento em que o assessment acontece determina o que consegue medir
Uma das questões mais críticas em processos de fusão e aquisição é a do timing. A avaliação de talento tende a ocorrer demasiado tarde, depois do fecho do negócio, quando a pressão para tomar decisões sobre pessoas é já imediata e a janela para recolher informação de qualidade está comprometida pela ansiedade organizacional instalada.
A investigação disponível sugere que conduzir avaliações de talento o mais cedo possível no processo, incluindo na fase de due diligence, é um fator diferenciador nos resultados de integração. Esta abordagem tem duas vantagens concretas. A primeira é que fornece informação relevante sobre riscos de talento antes do fecho, permitindo que esses riscos sejam incorporados na negociação ou na estrutura do negócio. A segunda é que, nesta fase, os profissionais avaliados ainda não estão totalmente expostos à turbulência que o anúncio da transação desencadeia, o que melhora a fiabilidade dos dados recolhidos.
Dados de 2024 do setor indicam que 94% dos adquirentes identificam competências críticas e conhecimento institucional como os principais fatores que justificam esforços de retenção de talento. Esta clareza sobre o que se quer preservar precisa de existir antes de se saber quem tem efetivamente essas competências, o que só um processo de assessment estruturado pode determinar com rigor.
O que um processo de assessment robusto consegue capturar em contexto de transformação
Em contextos de fusão e aquisição, o assessment de talento serve propósitos distintos que não devem ser confundidos entre si. O primeiro é a identificação de talento crítico: perceber quem, nas duas organizações, detém conhecimento, relações ou competências que têm impacto direto no valor da transação e que são difíceis de substituir a curto prazo. O segundo é a avaliação de potencial de liderança para a entidade combinada: identificar quem tem a capacidade para operar num contexto de maior complexidade, ambiguidade e escrutínio do que aquele a que estava habituado. O terceiro é a análise de compatibilidade cultural: compreender onde existem divergências de valores, estilos de decisão e formas de trabalhar que representam riscos reais de integração.
Estes três propósitos exigem instrumentação diferente e, em alguns casos, fontes de informação diferentes. Confundi-los num único processo genérico de avaliação é um dos erros mais comuns, e os seus efeitos manifestam-se meses depois, quando decisões de estrutura ou retenção que pareciam sólidas revelam lacunas que um processo mais diferenciado teria identificado.
A independência do processo de avaliação é aqui particularmente relevante. Num contexto de fusão, as dinâmicas de poder entre as duas organizações tendem a influenciar as perceções internas sobre talento. A organização adquirente tem frequentemente uma tendência, nem sempre consciente, para valorizar os seus próprios líderes acima dos da empresa adquirida, independentemente da evidência sobre capacidade. Uma avaliação conduzida por uma entidade externa, sem compromisso com nenhuma das partes, é o mecanismo mais eficaz para contrariar este enviesamento.
A integração de liderança como momento de maior risco
O período imediatamente após o fecho de uma transação é o de maior risco para a retenção de talento crítico. A investigação indica que colaboradores chave têm uma probabilidade três vezes superior de abandonar a organização nos 90 dias seguintes ao anúncio de uma aquisição. Este dado tem uma implicação direta: as decisões sobre estrutura de liderança e sobre retenção precisam de estar preparadas antes desse momento, não em resposta a ele.
Organizações que constroem planos de retenção baseados em avaliação objetiva de talento, em vez de intuição ou hierarquia prévia, conseguem resultados de integração substancialmente diferentes. A clareza sobre quem ocupa que papel na nova estrutura, comunicada com rapidez e suportada por critérios explícitos, reduz a ambiguidade que alimenta a saída voluntária de profissionais que têm, precisamente, mais mercado para ir.
A avaliação de talento em fusões e aquisições não é, por isso, um processo de recursos humanos que ocorre em paralelo com a transação. É um instrumento de gestão de risco que informa decisões com impacto direto na capacidade da organização combinada de realizar o valor que justificou o negócio.
Na Neves de Almeida, o trabalho em contexto de fusões e aquisições parte desta premissa: rigor metodológico, independência de análise e timing adequado são as condições para que o assessment de talento produza informação utilizável, em vez de validar decisões que já foram tomadas por outras razões.
Fale connosco para enquadrar este tema no contexto da sua transação.
