Gerir Talento: usar evidência ou continuar com “achismos”?

Gerir pessoas é estratégico na gestão de uma empresa.

Então, porque é que, quando é preciso gerir talento, tomar decisões sobre pessoas, se continua só a confiar na intuição, escutar opiniões muitas vezes subjetivas, fazer comparações de forma não estruturada, olhar apenas para o que as pessoas já fizeram e não para o que poderão fazer?

A importância da evidência na gestão de talento

A gestão de talento numa empresa tem momentos-chave e em todos é crítico ter dados objetivos, evidências que suportem as tomadas de decisão e permitam que as empresas:

• Atraiam e recrutem os profissionais com as competências e valores alinhados com as necessidades e cultura da organização.
• Façam um acolhimento e integração que permita um bom começo e uma adaptação rápida do novo colaborador função e à empresa.
• Proporcionem oportunidades para o desenvolvimento e formação que sejam ajustadas às necessidades e motivações específicas de cada pessoa, para impulsionar o seu crescimento.
• Meçam os resultados e o desempenho, olhando também às competências comportamentais e ao alinhamento dos colaboradores com a função que exercem e a cultura da empresa.
• Proporcionar uma carreira alinhada com as motivações dos colaboradores e com as suas soft skills.
• Identifiquem as funções críticas e quem as poderá vir a exercer no futuro, planeando a sucessão para garantir a continuidade da organização.
• Criem condições para aumentar o engagement e reter o talento, o que passa pelo reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e de evolução na carreira.

O Assessment retira o “acho que” das decisões críticas

As soluções deassessment para avaliação de competências comportamentais vêm retirar o “eu/ele(a) acho/a” de tomadas de decisão que são críticas para a continuidade e crescimento das empresas.

• Quando se está a recrutar e se tem de decidir entre dois candidatos, a comparação não apenas da experiência e dos conhecimentos técnicos, mas também do perfil comportamental e dos valores ajuda a decidir quem será melhor para a organização, obviando os custos de uma má contratação.
• Como não há “príncipes nem princesas encantados”, o candidato escolhido precisa de um programa de integração que dê resposta às áreas em que não é tão forte, mas para isso é preciso identificar de forma clara as suas necessidades de melhoria e de desenvolvimento.
• Os programas de formação e desenvolvimentosó são um investimento se tiverem retorno, por isso é importante que se identifique claramente o nível em que se encontram as competências comportamentais do colaborador e que se construam programas que permitam o seu desenvolvimento, para que haja uma melhoria real.
• Na avaliação de desempenho tem de se avaliar de forma igualmente objetiva KPIs de performance e perfil comportamental, sob o risco de a falta de desenvolvimento das soft skills ser um obstáculo a um melhor desempenho e a progressão.
• As decisões sobre movimentação na carreira, tanto numa ótica horizontal, como vertical, só podem ser bem-sucedidas se fundamentadas nas motivações e no perfil de competências do colaborador.
• Como definir planos de sucessão se não se identificar de forma objetiva e estruturada quem tem potencial para exercer essa função crítica e não se planear o seu desenvolvimento com esse fim em vista?
• O talento precisa de ser ouvido, reconhecido, de poder crescer; reter talento só é possível quando se dá resposta objetiva às necessidades e aspirações das pessoas.

As metodologias de Assessment trazem para os diferentes momentos da gestão de talento insights objetivos, robustos e fiáveis. Asseguram que “está a medir o que diz que mede”, que as pessoas são “medidas com uma régua” e não com uma escala subjetiva, conseguindo-se assim uma tomada de decisão baseada em evidência nos diferentes momentos da gestão de talento.

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Escrito por

Helena Ravara

Helena é licenciada em Psicologia (Ramo de Psicologia Social e das Organizações) pela Universidade de Lisboa e exerce atualmente o cargo de Head of Talent Assessment na Neves de Almeida HR Consulting. Iniciou a carreira profissional na SHL e em 1994 participou no start-up da atual RAY Human Capital em Portugal, onde exerceu funções de management e desenvolveu projetos de recrutamento e seleção, assessment centres, modelos de competências e diagnóstico organizacional. Em 2007 passou a Partner na Odgers Berndtson, com funções de gestão de operações e da equipa, para além de gerir projetos de Executive Search e Leadership Assessment.Está desde 2017 na Neves de Almeida HR Consulting, onde integrou a área de Executive Search, como Partner, e acumulou mais tarde com a responsabilidade pela área de Talent Assessment.Tem desenvolvido projetos nas áreas de Executive Search e Talent Assessment e gerido clientes de vários setores, como sejam Indústria, Farmacêutico & Saúde, Financeiro, Bens de Consumo, Serviços e Tecnologia, com projetos também em Training, Consulting e Team Building.Adora a família, conviver e viajar (também nos livros, nos filmes e na gastronomia) e para canalizar energia positiva é “yogini” desde 2007. Saiba mais